Als Nachfolger ins eigene Familienunternehmen?

Bin ich in der Lage, das Familienunternehmen in nächster Generation zu führen und damit glücklich zu werden? Eine Checkliste.

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Nicolas Berg, Redaktor
10 Min

Laut einer Studie der Credit Suisse und des Centers for Family Business der Universität St.Gallen von 2016 sind drei Viertel aller Schweizer KMU in Familienhand. Davon werden jedoch weniger als die Hälfte familienintern übergeben. Der Wirtschaftsdienst Bisnode D&B bestätigt diese Tendenz 2020 in seiner Nachfolge Studie KMU Schweiz. Was macht den Generationswechsel im Familienunternehmen zu einer solch grossen Herausforderung?

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Bis die Nachfolge in einem Familienunternehmen besiegelt ist, sind viele Details zu klären.

Keine Frage: Die Nachfolge eines Familienunternehmens zu initiieren ist eine komplexe Angelegenheit, bei der zunächst einmal entschieden wird, welche Form der Übergabe die geeignetste ist. Der so genannte Family-Buy-Out ist dann gängige Praxis, wenn die Eigentümer Kinder oder Geschwister haben, die in der Lage sind, das Familienunternehmen zu erben und zu führen. Darüber hinaus muss genügend Vermögen vorhanden sein, um etwaige andere Erbansprüche zu begleichen. Die Krux bei mehreren Erben ist das Verteilungsprinzip. Geht die Firma ganz oder überwiegend an die kompetentesten Nachfolger oder zu gleichen Teilen an alle Erben? Welche Rollen werden die einzelnen Familienmitglieder zukünftig spielen? Wo sehe ich mich als Nachfolger? In der Geschäftsführung? Im Aufsichtsrat? Oder im Pool der Familienaktionäre? Um hier zu einer guten Entscheidung zu gelangen, sollten sich potenzielle Nachfolger folgende Fragen stellen:

Teile ich die Interessen meiner Eltern?

Die Gründerväter oder -mütter verfügten über die Ausbildung und die Fähigkeiten, aus ihrer persönlichen Vision ein funktionierendes Geschäft zu entwickeln. Doch nicht jeder, der die Nachfolge in einem Textilunternehmen übernimmt, muss ein passionierter Designer oder eine begabte Schneiderin sein. Oftmals genügt ein solides Grundinteresse, betriebswirtschaftliches Know-how, Entrepreneurship und eine eine klare Vorstellungskraft, um ein gesundes Unternehmen in die Zukunft zu führen. Voraussetzungen, die sich auch Natalie Baumer aneignet. Die Zwanzigjährige, deren Familie die Hälg Group gehört, studiert Betriebswirtschaft. Mit Gebäudetechnik und Facility Management, dem Kerngeschäft des Familienunternehmens, hat dies auf den ersten Blick wenig zu tun. Grundsätzlich hat die Studentin jedoch Interesse an der Firma ihrer Eltern, erzählt sie dem Wirtschaftsjournalisten Eugen Stamm auf nextgenerationwealth.com, auch wenn sie sich heute noch nicht auf eine Nachfolge festlegen möchte. Fragen Sie sich trotzdem gewissenhaft, ob Sie den Produkten und der Branche Ihres Familienunternehmens etwas abgewinnen können. Wenn nicht, bleiben Sie besser Ihren eigenen beruflichen Interessen treu.

Ich bin der neue Mehrheitsegientümer, aber bin ich auch der beste Manager?

Die erfolgreiche Führung eines Unternehmens erfordert eine überdurchschnittliche Sozialkompetenz, Empathie sowie die Fähigkeit zur Mitarbeiterrekrutierung und  -führung. Eine natürliche Autorität und Charisma sind ebenso von Vorteil wie die Affinität zur Kommunikation und zum Networking in Kombination mit dem gewissen Verkäufer-Gen. Ebenso bedeutsam: administrativen Kompetenzen. Die Gesamtorganisation und das Management der zeitlichen und finanziellen Ressourcen sowie einzelner Prozesse und deren Priorisierung gehören zu den Must-have-Skills in der Unternehmensführung. 

Besitzen Sie alle diese Kompetenzen in herausragender Weise – und komplementär zum übrigen Führungsteam –  dank Talent, Bildung, Erfahrung und ausdauerndem Fleiss? Oder sind Sie bereit und fähig, sich einzelne Skills on the Job rasch anzueignen? Trifft dies nicht zu, fahren Sie als Eigentümer besser, wenn jemand anderes Ihr Unternehmen führt.

Habe ich genug Erfahrung im Unternehmen und in der Branche?

Kenne ich mich im Betrieb aus? Kenne ich die Branche, den Markt, die Lieferketten und meine zukünftigen Kunden und Mitarbeiter? Es haben schon Unternehmer vor Ihnen eine Firma übernommen, ohne vorher einen Fuss dort hinein gesetzt zu haben. In Familienbetrieben ist dies jedoch eine höchst seltene Ausnahme. Wie in Natalie Baumers Fall, finden Gespräche über das Geschäft auch Zuhause am Küchentisch statt. Hier werden die ersten Insights gewonnen. Ist das Interesse nachhaltig, empfehlen sich Praktika in verschiedenen Unternehmensbereichen oder auch eine Lehre im elterlichen Unternehmen oder alternative Formen einer Mitarbeit im elterlichen Unternehmen .

Bin ich entscheidungsfreudig und zukunftsorientiert?

Die Geschäftswelt dreht sich im Jahr 2020 nahezu doppelt so schnell wie noch vor 20 Jahren. Die fortschreitende Digitalisierung und Globalisierung erfordert fortlaufende Anpassungen und Entscheidungen in immer kürzeren Abständen. Oft gehen diese mit einer Diversifizierung des Ursprungsgeschäft und personellen Veränderungen einher. Zukünftige Unternehmensführer managen diese Veränderungen ohne die eigene Heritage aus den Augen zu verlieren.

Kann ich mich auf meine Familie verlassen?

Bei einem Generationswechsel innerhalb eines Familienunternehmens spielen nicht nur Zahlen und Fakten sondern auch Emotionen eine Rolle. Rivalitäten zwischen Familienmitgliedern sind keine Seltenheit, speziell dann nicht, wenn sie Schlüsselpositionen einnehmen. Da fliessende Übergänge zwischen Geschäfts- und Privatsphäre kaum zu vermeiden sind, fragen Sie sich vor einer Firmenübernahme, ob Ihre Familienkonstellation die gemeinschaftliche und faire Lösung von potenziellen Konflikten zulässt. Eine gute Family Governance hilft dabei.

Bin ich beratungsfähig?

Ganz alleine ist selten jemand erfolgreich. Gut ausgewählte interne und externe Berater unterstützen die Unternehmensführung. Wer über eine gesunde Selbsteinschätzung verfügt und weiss, wann andere es besser wissen, ist klar im Vorteil.

Weiss ich, was ich besser machen möchte?

Zu Beginn jeder Unternehmensübernahme gibt es ihn immer – den Vergleich mit dem Vorgänger von Seiten der älteren Mitarbeiter und langjähriger Partner. Ist die Beziehung zur Senior-Generation gut, weiss jeder Nachfolger die besten Ratgeber an seiner Seite. Wer dazu eine klare Vorstellung davon hat, wie das Unternehmen zukünftig zu führen ist und diese in motivierender Form gegenüber den Angestellten kommunizieren kann,, wird den Satz „Der Senior-Chef hat das aber immer so gemacht.“ kaum zu  hören bekommen.

Ist der Generationswechsel gut geplant?

Ein Generationswechsel geschieht nicht von heute auf morgen. Wurden Sie als Nachfolger gut vorbereitet? Sind Belegschaft, Kunden, Geschäftspartner und Lieferanten informiert? Je sorgfältiger die Unternehmensnachfolge geplant und realisiert wird, desto weniger belastet sie das laufende Geschäft und wird gut angenommen.

Mit wem kann ich am besten arbeiten?

Es geht nicht um alles oder nichts. Neben einer rein familieninternen Nachfolgelösung können auch Teil der Firma durch einen Management-Buy-Out an leitende Mitarbeitende oder als Management-Buy-In an unternehmensexterne Einzelpersonen veräussert werden. Prüfen Sie diese Möglichkeit sorgfältig. Denn manchmal arbeitet es sich mit fremden Profis eben doch besser als mit der eigenen Verwandtschaft.

Quellen: KMU-Portal für kleine und mittlere Unternehmen, Raiffeisen Schweiz, PWC Schweiz

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